Tujuan Pembelajaran
1.
Untuk mengetahui pengertian anggaran
berbasis aktivitas.
2.
Untuk mengetahui analisis
pernghargapokokan produk dan analisis nilai proses dalam manajemen berbasis
aktivitas.
3.
Untuk mengetahui pengertian anggaran
berbasis aktivitas.
4.
Untuk mengetahui perbedaan manajemen
berbasis aktivitas dengan anggaran berbasis aktivitas.
5.
Untuk mengetahui penyusunan anggaran
berbasi aktivitas.
2.1. Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas
Manajemen berbasis aktivitas (activity
based management) adalah suatu disiplin yang memfokuskan perhatian
manajemen pada aktivitas atau agar
dilakukan perbaikan yang berkesinambungan,baik pada nilai yang diterima oleh
pelanggan maupun laba yang diperoleh dengan memberikan nilai tersebut (Nafarin,2013).
Pengertian lain mengenai manajemen
berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap
aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan costumer value dan laba yang dicapai
dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini terdapat dua frasa
penting,yaitu:
Berfokus ke pengolaan secara terpadu dan
bersistem terhadap aktivitas,yaitu serangkaian kegoatan yang membentuk suatu
proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen
tradisional,proses pembuatan produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam
bagian-bagian yang lebih kecil,karena diyakini bahwa jika pengerjaan
bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan
efisien,proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas
dan efisien. Oleh karena itu manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan
kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi
dalam manajemen tradisional tersebut,dengan memfokuskan ke pengolan secara
terpadu dan berbasis sistem terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan
jasa.
Bertujuan untuk meningkatkan costumer
value dan laba. Tujuan manajemen berbasis
aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap
costumer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan
tersebut,biaya dapat berkurang dan
sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari
dihilangkannya pemborosan. Pemborosan akibatnya oleh adanya aktivitas bukan
penambah nilai (non value added activity) dan aktivitas penambah nilai (value
added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian
fokus manjemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadi biaya itu sendiri.
Manajemen berbasis aktivitas mencakup
analisis nilai proses (process value analysis) dan penentuan biaya
proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat
dihasilkan nilai bagi costumer. Suatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas
untuk menghasilkan nilai bagi customer. Rangkaian aktivitas untuk menghasilkan
nilai bagi customer dapat dibagi menjadi dua golongan,yaitu:Aktivitas-penambah nilai dan aktivitas-bukan-penambah
nilai. Penentuan biaya proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang
dikorbankan untuk menjalankan suatu proses penciptaan nilai bagi customer.
Dengan demikian
manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu : analisis terhdap nilai yang
dihasilkan oleh proses (process value analysis) dan biaya yang diperlukan untuk
menghasilkan nilai tersebut (activity-based costing).
Atribut yang melekat
pada produk tidak secara otomatis menghasilkan value bagi customer. Melalui proses pemakaian, atribut produk menghasilkan value bagi customer,
jika atribut tersebut mampu memenuhi kebutuhan costumer.
a.
Analisis Penghargapokokan Produk
Metode penghargapokokan berbasis aktivitas
(activity based costing) adalah metode untuk mengukur biaya dan kinerja dari
aktivitas yang terkait dengan proses dan objek biaya,membebankan biaya
aktivitas berdasarkan besarnya pemakaian sumber daya,dan membebankan biaya pada
objek biaya (seperti produk dan pelanggan) berdasarkan besarnya pemakaian
aktivitas,serta mengenali hubungan sebab akibat (kausal) antara pemacu biaya
dan aktivitas.
Ada tiga hal yang memungkinkan metode
penghargapokokan berbasis aktivitas digunakan:
1)
Biaya berbasis non-unit merupakan
persentase signifikan dari biaya overhead pabrik.
2)
Berbagai produk menggunakan semua
aktivitas dengan rasio konsumsi yang berbeda.
3)
Perusahaan produknya heterogen
(spesifikasi produk beda) atau diversifikasi produk tinggi.
Analisis penghargapokokan produk merupakan
sisi pembebanan biaya atau dimensi biaya yang memberikan informasi biaya
mengenai sumber daya,penghargapokokan target,aktivitas,dan objek biaya. Biaya
sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas dibebankan ke objek biaya.
·
Sumber daya (resources) adalah unsur ekonomi yang dikonsumsi dalam rangka
menjalankan aktivitas. Sumber daya digolongkan menjadi dua kelompok yaitu
sumber daya pekerja (employee resource) dan sumber daya beban (expense
resource). Pemacu sumber daya adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya
konsumsi sumber daya oleh aktivitas. Pemacu sumber daya merupakan faktor
mengukur permintaan sumber daya yang akan ditempatkan oleh aktivitas yang
digunakan untuk membebankan dari biaya sumber daya ke aktivitas.
·
Harga Jual = Harga Pokok + Laba Memadai Diinginkan
|
Penghargapokokan target (target costing) adalah suatu metode
penghargapokokan roduk yang didasarkan pada harga target. Dalam manajemen tradisional,produsen
menentukan harga jual produknya dengan rumus:
Harga Target = Harga Pokok Target + Laba Memadai Diinginkan
|
Sedangkan penganggaran berbasis aktivitas untuk menentukan harga jual perlu
menerapkan penghargapokokan target dengan rumus sebagai berikut:
·
Aktivitas (activity) adalah keseluruhan tindakan dalam organisasi
yang mengonsumsi sumber daya (tenaga kerja,peralatan,dan lain-lain) yang
berguna bagi manajer untuk tujuan perencanaan,pengendalian,dan pengambilan
keputusan demi memenuhi kebutuhan pelanggan.
·
Objek biaya (cost object) adalah tujuan dikeluarkannya suatu biaya
yang diukur dan dibebankan ke setiap pos,seperti
proyek,produk,pelanggan,pelayanan unit organisasi (misalnya bagian pabrik dan
bagian penjualan) serta aktivitas lainnya.
b.
Analisis Nilai Proses
Analisis nilai adalah
inti dari manajemen berbasis aktivitas
dan merupakan dasar untuk perbaikan berkelanjutan. Dimensi biaya berfungsi
sebagai masukan penting bagi dimensi pengendalian yang disebut dimensi proses.
Analisis nilai proses (process value analysis) merupakan dimensi proses
atau sisi proses yang memusatkan pada analilis pemicu biaya,analisis aktivitas
dan analisis kinerja.
·
Analisis pemicu biaya (cost driver analysis) adalah usaha yang
dilakukan untuk mengidentifikasi faktor yang merupakan akar penyebab utama
biaya aktivitas.
·
Analisis aktivitas (activity analysis) adalah proses
identifikasi,penjabaran,dan evaluasi aktivitas yang dilakukan oleh organisasi.
Menurut manfaatnya bagi pelanggan,aktivitas divagi dua kelompok yaitu:
aktivitas nilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah.
·
Analisis kinerja. Menilai seberapa baik aktivitas (kinerja) dilakukan
merupakan hal mendasar bagi usaha manajemen dalam menungkatkan profatibilatas.
Seberapa baik suatu kinerja memerlukan ukuran kinerja. Ukuran kinerja adalah
kriteria penilaian untuk menentukan efisiensi,efektivitas,dan manfaat. Ukuran
kinerja dapat dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan (seperti efisiensi daur
manufaktur).
EDM = Waktu pemprosesan + Waktu daur hidup
|
atau
EDM = Waktu daur ideal
Waktu daur aktual
|
Process-Value
Analysis untuk Memahami Aktivitas
Process value
analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang digunakan oleh
perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Process-value analysis berkaitan dengan :
1. Analisis pemacu (driver analysis)
2. Analisis aktivitas
3. Pengelolaan aktivitas
4. Pengukuran kinerja
Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system
yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.
Pemanfaatan
Informasi tentang Pemacu (Driver)
Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya (cost driver), yaitu :
1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber
daya oleh aktivitas.
2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi
aktivitas oleh cost object.
Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari
factor penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. jika penyebab timbulnya biaya
telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk melakukan improvement terhadap
aktivitas.
Pemanfaatan
Informasi tentang Aktivitas
Analisis
aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi
aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas
dilaksanakan dalam empat langkah :
1.
Aktivitas apa yang dikerjakan
2.
Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut
3.
Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan aktivitas tersebut
4.
Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi
Aktivitas-penambah
nilai. Aktivitas-penambah
nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan tetap bertahan dalam
bisnisnya.
Aktivitas-bukan-penambah
nilai.
Aktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam
menghasilkan value bagi konsumen.
Manajemen
terhadap Aktivitas
Setelah
dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya adalah
pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui
aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta
aktivitas-penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.
Dalam
kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :
a. Pembuatan skedul
b. Pemindahan
c. Penantian
d. Inspeksi
e. Penyimpanan
Kelima golongan
aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak menambah nilai
bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses
pembuatan produk.
Cara
yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan
aktivitas-bukan-penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :
a. Pemilihan aktivitas
b. Pembagian aktivitas
c. Pengurangan aktivitas
d. Penghilangan aktivitas
2.2 Hubungan Antara
Activity-Based Budgeting, Activity Based Management, Dan Activity-Based System
Bahwa activity-based budgeting,
activity-based management, dan activity-based cost system merupakan system
terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya. Ketiga
system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer
melalui aktivitas yang cost effective. Activity-based budgeting digunakan
sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam
menghasilkan value terbaik bagi customer secara cost effective. Personel
perusahaan merencanakan improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk
menghasilkan value bagi customer. Melalui activity-based management, personel
perusahaan merencanakan activity sharing dan activity selection terhadap
aktivitas penembah nilai serta activity reduction dan activity elimination
terhadap non-value added activities. Hasil penerapan activity-based management
dalam proses penyusunan anggaran ini adalah cost reduction target yang akan
diwujudkan dalam tahun anggaran.
Rencana yang dituangkan dalam
activity-based budget kemudian diimplementasikan. Dalam implementasi anggaran
ini, activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penambah nilai
serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value-added
activities yang direncanakan dalam activity-based budget kemudian direaliasikan
oleh personel perusahaan.
Diperlukan system
informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan memberikan umpan balik
tentang hasil pengukuran tersebut. Activity-based cost system merupakan system
informasi yang digunakan untuk mengukur implementasi activity-based budget akan
mengkomunikasikan hasil pengukuran tersebut kepada personel yang bertanggung
jawab. Activity-based management dipakai sebagai dasar untuk mendesain
activity-based cost system yang merupakan system informasi yang diperlukan
untuk memantau implementasi activity-based budget. Activity-based cost system
didesain untuk mengukur hasil pencapaian cost reduction target yang
direalisasikan melalui activity sharing dan activity selection terhadap
aktivitas-penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination
terhadap non-value-added activities.
2.3 Ukuran
Kinerja Keuangan
Ukuran
kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang dampak moneter
dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh
personel. Oleh Karena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan
biaya yang sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai.
Laporan
Biaya Aktivitas Penambah dan Bukan Penambah nilai
Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan
aktivitas, sistem informasi biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan
biaya bukan penambah nilai. Pemisah biaya ini diperlukan agar
manajemen:
1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap
pengurangan dan akhirnya penghilangan biaya bukan penambah nilai.
2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang
terjadi.
3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas
dengan menyajikan biaya bukan-penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk
perbandingan antar periode.
Benchmarking
Benchmarking
adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur kinerja
aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari
perusahaan lain dalam industry. Jika praktik tebaik berasal dari dalam
perusahaan, aktivitas unit tertentu yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai
standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit organisasi lain menjadikan
standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas.
Secara
ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain. Jika
perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar ini
dapat dipakai untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang digunakan
untuk menghasilkan nilai bagi customer.
2.4. Pengertian Penganggaran Berbasis Aktivitas
Penganggaran berbasis aktivitas (activity based budgetting) adalah
proses mengembangkan suatu anggaran
dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis pengharga
pokokan berbasis aktivitas.
Sedangkan pengertian lain
penganggaran berbasis aktivitas adalah penyusunan
anggaran biaya per aktivitas untuk memungkinkan manajer memprediksi biaya
aktivitas yang akan terjadi dalam periode anggaran. Acttivity-based budgeting
memungkinkan manajer merencanakan dan memantau improvement terhadap aktivitas
secara lebih seksama.
Penganggaran aktivitas
dapat dinamakan penganggaran berbasis nol karena anggaran berbasis aktivitas
mengembangkan anggaran dari tingkat paling bawah (produk dan pelanggan).
Penganggaran berbasi aktivitasharus didasarkan pada muatan kerja (workload)
mendatang agar dapat memenuhi:
·
Persyaratan pelanggan serta tujuan dan strategi organisasi/departemen.
·
Jasa dan bauran jasa yang baru atau yang diubah.
·
Perubahan dalam proses usaha.
·
Perbaikan dalam efisisiensi dan efektivitas
·
Mutu,fleksibilitas dan tujuan daur waktu.
·
Perubahan dalam tingkat layanan.
Muatan kerja (workload) adalah
jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. Sebagai contoh,muatan kerja
pada bagian personalia untuk aktivitas merekrut karyawan adalah merekrut 30
karyawan. Biaya untuk melakukan aktivitas merekrut karyawan adalah gaji dan
tunjangan dari perekrut,perjalanan,advertensi,biaya seleksi,biaya perlengkapan
dan tempat perekrutan,serta biaya perekrutan lainnya. Bila perekrutan batal
maka usaha muatan kerja untuk aktivitas dikatakan nihil.
Pengahargapokokan Tradisional dan Penghargapokokan Berbasis Aktivitas
Beda metode penghargapokokan tradisional dengan metode penghargapokokan
berbasi aktivitas adalah dapat diuraikan melalui tabel berikut:
No.
|
Aspek
|
Metode Penghargapokokan Tradisional
|
Metode Penghargapokokan Berbasis Aktivitas
|
|
Metode Penghargapokokan Penuh
|
Metode Penghargapokokan Variabel
|
|||
1
|
Peruntukan utama
|
Akunting keuangan
|
Akunting manajemen
|
Akunting manajemen
|
2
|
Tujuan utama
|
Penilaian sediaan untuk kepentingan eksternal
|
Penilaian sediaan dan informasi biaya untuk kepentingan internal
|
Informasi biaya untuk kepentingan internal (manajemen)
|
3
|
Titik berat fase penghargapokokan (biaya) perunit
|
Fase produksi saja
|
Fase produksi dan non-produksi
|
Fase desain dan pengembangan fase produksi,fase dukungan logostik
|
4
|
Fokus
|
Departemen atau fungsi (tanggung jawab)
|
Sifat biaya dengan volume kegiatan produksi/jualan
|
Aktivitas
|
5
|
Pemacu biaya
|
Berdasarkan tingkat unit biaya variabel
|
Berdasarkan tingkat non-unit (biaya aktivitas gugus,tingkat produk,dan
tingkat fasilitas) dan tingkat unit (biaya aktivitas tingkat unit)
|
|
6
|
Penggolongan biaya
|
Biaya pabrik
Biaya penjualan
Biaya administrasi dan umum
|
Biaya variabel
Biaya tetap
|
Biaya aktivitas tingkat unit
Biaya aktivitas tingkat gugus
Biaya aktivitas tingkat produk
Biaya aktivitas tingkat fasilitas
|
7
|
Pembebanan biaya
|
Sangat mengabaikan sebab akibat
|
Mengabaikan sebab akibat
|
Menekankan sebab akibat
|
8
|
laporan
|
Apa yang dikeluarkan?
menurut rekening: biaya tenaga kerja langsung Rp 100.000
|
Berapa yang dikeluarkan? Menurut volume kegiatan:biaya variabel 1000 unit
@Rp 100 = Rp 100.000
|
Bagaimana sumber daya dikeluarkan? Menurut kegiatan:
Memotong Rp 30.000
Merakit Rp 45.000
Mengepak Rp 25.000
Biaya kegiatan Rp 100.000
|
9
|
Anggaran
|
Anggaran tetap (anggaran induk)
Penganggaran berbasis fungsional
|
Anggaran variabel dan anggaran tetap (anggaran induk)
Penganggaran berbasis sifat
|
Anggaran variabel dan aggaran tetap (anggaran induk)
Penganggaran berbasis aktivitas
|
a.
Beda Penganggaran Tradisional Dengan
Berbasis Aktivitas
Beda penganggaran
tradisional dengan berbasis aktivitas adalah :
Dalam penganggaran
tradisional perusahaan memperlakukan aktivitas pemasok dan pelanggannya
berdasarkan kondisi yang telah ditentukan dalam anggaran ( tidak secara formal
mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam penganggaran ). Pengangaran
berbasis aktivitas melakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan
kebutuhan pelanggan dalam proses penganggaran.
b.
Penganggaran tradisional berfokus pada
meminimalkan selisih dan memaksimalkan tanggung jawab kinerja manajer.
Pengaggaran berbasis aktivitas berfokus pada mengoordinasikan dan menyelaraskan
aktivitas perusahaan secara keseluruhan untuk melayani pelanggan.
c.
Penganggaran tradisional (fungsional)
bertujuan menjalankan bagian dari sistem yang ada dan menyediakan tolak ukur
untuk pengendalian pelaksanaan pekerjaan fungsi. Penganggaran berbasis
aktivitas bertujuan melakukan perbaikan terhadap sistem
( bukan hanya bagian
dari sistem ) dan meraih peluang bisnis, bukan sekadar penyelesaian masalah
bisnis yang dihadapi.
d.
Penganggaran tradisional bertujuan melalui
alokasi sumbr daya berdasarkan ramalan jualan (sales forecast) untuk memenuhi
keperluan fungsi. Penganggaran berbasis aktivitas berfokus pada pengerahan dan
pengarahan seluruh aktivitas ke penciptaan nilai untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan.
2.5. Ukuran Kinerja Keuangan
Ukuran kinerja keuangan
dalam manajemen berbasis aktivitas untuk efisiensi aktivitas mencakup anggaran
variabel aktivitas, nggaran daur hidup produk, dan nilai tambah ekonomi (NTE).
Berikut ini dijelaskan mengenai penganggaran variabel aktivitas dan
penganggaran daur hidup produk.
a. Penganggaran Variabel Aktivitas
Penganggaran variabel aktivitas (activity variable budgetting) memungkinkan
dilakukannya prediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dengan berubahnya
penggunaan aktivitas. Pada penghargapokokan variabel,biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas didapat dengan mengasumsikan bahwa semua biaya
disebabkan oleh satu pemacu berdasarkan unit,namun bila biaya bervariasi lebih
dari satu pemacu dan pemacu tersebut tidak memiliki korelasi yang besar dengan
unit (misalnya jam tenaga kerja langsung) maka prediksi biaya aktivitas dapat
menyesatkan.
Contoh :
Suatu perusahaan manufaktur mempunyai data:
a. Biaya variabel per satua
merupakan biaya aktivitas tingkat unit sebesar Rp 3.350 yang terdiri atas:
biaya bahan baku Rp 1.000,biaya tenaga kerja langsung Rp 1.100,biaya overhead
pabrik variabel Rp 1.380,biaya penjualan variabel Rp 30,biaya administrasi dan
umum variabel Rp 20.
b.
Harga jual per satuan (unit) Rp 5.530.
Biaya aktivitas tingkat gugus 20 kali persiapan @ Rp 25.000
|
=Rp 500.000
|
Biaya aktivitas tingkat produk 10.000 satuan Rp 50
|
=Rp 500.000
|
Biaya aktivitas tingkat fasilitas
|
=Rp 1.350.000
|
Biaya tidak berkaitan dengan unit
|
=Rp 2.350.000
|
c.
Biaya tetap setahun Rp 2.350.000 yang merupakan biaya tidak berkaitan
dengan unit,terdiri atas
Pertanyaan:
1.
Pada tingkat jualan berapakan titik impas (break even poin)
2.
Pada tingkat jualan berapakah agar perusahaan memperoleh laba Rp 1.650.000
?
Jawaban:
Metode penghargapokokan variabel
1. Q = Volume jualan = Biaya tetap + Laba
Harga jual per satuan – Biaya variabel per satuan
Q = Rp 2.350.000 = 1.175 satuan
Rp 5.530
– Rp 3.530
Bukti perhitungan laba rugi sebgai
berikut:
Jualan
|
1.175
|
Satuan
|
x
|
Rp
|
5.530
|
=
|
Rp
|
6.497.750
|
|||
Biaya variabel
|
1.175
|
Satuan
|
x
|
Rp
|
3.530
|
=
|
Rp
|
4.147.750
|
|||
Biaya tetap
|
=
|
Rp
|
2.350.000
|
||||||||
Jumlah biaya
|
=
|
Rp
|
6.497.750 -
|
||||||||
Laba
|
=
|
Rp
|
0
|
Perusahaan berada dalam keadaan impas (laba=0) bila setahunnya menjual
1.175 satuan.
2.
Q = Rp 2.350.000 + Rp 1.650.000 =
2.000 satuan
Rp 5.530 – Rp 3.530
Bukti perhitungan laba rugi sebagai berikut:
Jualan
|
2.000
|
Satuan
|
x
|
Rp
|
5.530
|
=
|
Rp
|
11.060.000
|
|||
Biaya variabel
|
2.000
|
Satuan
|
x
|
Rp
|
3.530
|
=
|
Rp
|
7.060.000
|
|||
Biaya tetap
|
=
|
Rp
|
2.350.000
|
||||||||
Jumlah biaya
|
=
|
Rp
|
9.410.000 -
|
||||||||
Laba
|
=
|
Rp
|
1.650.000
|
Perusahaan memperoleh laba Rp 1.650.000 bila mampu menjual setahun 2.000
satuan
Metode penghagapokokan berbasis aktivitas
1.
Q = a + b2 x2 + b3 x3 + p
c – b1
A
|
=
|
Biaya aktivitas tingkat fasilitas
|
b1
|
=
|
Biaya variabel per satuan aktivitas tingkat unit (satuan)
|
b2
|
=
|
Biaya variabel per satuan tingkat gugus
|
b3
|
=
|
Biaya variabel per satuan tingkat produk
|
x1
|
=
|
Aktivitas tingkat unit
|
x2
|
=
|
Aktivitas tingkat gugus
|
x3
|
=
|
Aktivitas tingkat produk
|
C
|
=
|
Harga jual per satuan
|
P
|
=
|
Laba direncanakan
|
Q
|
=
|
Volume jualan
|
Q = Rp 1.350.000 + (20 x Rp 25.000) + (10.000 x Rp 50) = 1.175 satuan
Rp 5.530 – Rp 3.530
Bukti perhitungan laba rugi sebagai berikut:
1
|
Jualan
|
1.175
|
x
|
Rp
|
5.530
|
=
|
Rp
|
6.497.750
|
||
2
|
Biaya aktivitas tingkat unit
|
1.175
|
x
|
Rp
|
3.530
|
=
|
Rp
|
4.147.750
|
||
3
|
Biaya aktivitas tingkat gugus
|
20
|
x
|
Rp
|
25.000
|
=
|
Rp
|
500.000
|
||
4
|
Biaya aktivitas tingkat produk
|
10.000
|
x
|
Rp
|
50
|
=
|
Rp
|
500.000
|
||
5
|
Biaya aktivitas tingkat fasilitas
|
Rp
|
1.350.000
|
|||||||
6
|
Jumlah biaya
|
Rp
|
6.497.750 -
|
|||||||
7
|
Laba
|
Rp
|
0
|
Perusahaan berada dalam keadaan keadaan impas bila menjual 1.175 satuan
dalam setahun.
2. Q = Rp 1.350.000 + (20 x Rp 25.000) + (10.000 x Rp 50) + Rp 1.650.000
Rp 5.530 – Rp 3.530
= 2.000 satuan
Bukti perhitungan laba rugi sebagai berikut:
1
|
Jualan
|
2.000
|
x
|
Rp
|
5.530
|
=
|
Rp
|
11.060.000
|
|
2
|
Biaya aktivitas tingkat unit
|
2.000
|
x
|
Rp
|
3.530
|
=
|
Rp
|
7.060.000
|
|
3
|
Biaya aktivitas tingkat gugus
|
20
|
x
|
Rp
|
25.000
|
=
|
Rp
|
500.000
|
|
4
|
Biaya aktivitas tingkat produk
|
10.000
|
x
|
Rp
|
50
|
=
|
Rp
|
500.000
|
|
5
|
Biaya aktivitas tingkat fasilitas
|
Rp
|
1.350.000
|
||||||
6
|
Jumlah biaya
|
Rp
|
9.410.000 -
|
||||||
7
|
Laba
|
Rp
|
1.650.000
|
Perusahaan memperoleh laba Rp. 1.650.000
bila mampu menjual setahun 2.000 satuan.
b. Penganggaran daur hidup produk
Daur hidup produk (product life cyle)
adalah waktu keberadaan produk,dari konsep hingga menjadi produk. Biaya daur
hidup produk (product life cycle cost) adalah semua biaya yang berkaitan
dengan produk selama umur hidupnya. Biaya tersebut terdiri atas tiga unsur,yaitu:
1) Biaya tidak berulang,seperti biaya pengujian,biaya desai dan pengembangan.
2) Biaya pabrik seperti biaya bahan baku,biaya tenaga kerja langsung dan biaya
overhead pabrik
3) Biaya dukungan logistik seperti periklanan
Contoh:
PT. Pabrik sepatu yang membuat dan memasarkan satu jenis sepatu. Produk
sepatu tersebut telah dikembangkan pada kuartal terakhir tahun 2011.
Diperkirakan produk sepatu tersebut akan memiliki daur hidup 2 tahun. Anggaran
biaya dan harga per unit sebagai berikut: biaya produk per pasang Rp 6,biaya
daur hidup per pasang Rp 10,biaya keseluruhan hidup per pasang Rp 12,harga jual
targer per unit Rp 15,biaya pengembang tahun 2011 dianggarkan Rp 1.800. jumlah
unit yang diproduksi tahun 2012 sebanyak 500 pasang,dan tahun 2013 400 pasang.
Dapatan penjualan:
Tahun
|
2012
|
=
|
500
|
pasang
|
x
|
Rp
|
15
|
=
|
Rp
|
7.500
|
Tahun
|
2013
|
=
|
400
|
pasang
|
x
|
Rp
|
15
|
=
|
Rp
|
6.000 -
|
Jumlah
|
=
|
Rp
|
13.500
|
|||||||
Biaya dianggarkan selama daur hidup:
Biaya daur hidup tahun:
2012
|
=
|
500
|
pasang
|
x
|
Rp
|
10
|
=
|
Rp
|
5.000
|
||
2013
|
=
|
400 +
|
pasang
|
x
|
Rp
|
10
|
=
|
Rp
|
4.000 -
|
||
900
|
pasang
|
x
|
Rp
|
10
|
=
|
9.000
|
Biaya purnajual tahun:
2012
|
=
|
500
|
pasang
|
x
|
Rp
|
2
|
=
|
Rp
|
1.000
|
||
2013
|
=
|
400 +
|
pasang
|
x
|
Rp
|
2
|
=
|
Rp
|
800 -
|
||
900
|
pasang
|
x
|
Rp
|
12 – Rp 10
|
=
|
1.800 +
|
|||||
2012
|
=
|
500
|
pasag
|
x
|
Rp
|
12
|
=
|
Rp
|
6.000
|
|||||||||||||||||||
2013
|
=
|
400 +
|
Pasang
|
x
|
Rp
|
12
|
=
|
Rp
|
4.800 -
|
|||||||||||||||||||
900
|
Pasang
|
x
|
Rp
|
12
|
=
|
10.800
|
||||||||||||||||||||||
2012
|
=
|
500
|
Pasang
|
x
|
Rp
|
6
|
=
|
Rp
|
3.000
|
|||||||||||||||||||
2013
|
=
|
400 +
|
Pasang
|
x
|
Rp
|
6
|
=
|
Rp
|
2.400 -
|
|||||||||||||||||||
900
|
Pasang
|
x
|
Rp
|
6
|
=
|
Rp
|
5.400
|
|||||||||||||||||||||
=
|
Rp
|
1.800 +
|
||||||||||||||||||||||||||
Biaya pengembangan
|
=
|
Rp
|
7.200
|
|||||||||||||||||||||||||
Biaya daur hidup
|
900
|
pasang
|
x
|
Rp
|
10
|
=
|
Rp
|
9.000 -
|
||||||||||||||||||||
Biaya dukungan logistik
|
Rp
|
1.800
|
||||||||||||||||||||||||||
Biaya dukungan logistik ditaksir tahun:
2012
|
(500 pasang ÷ 900 pasang )
|
x
|
Rp
|
1.800
|
=
|
Rp
|
1.000
|
2013
|
( 400 pasang ÷ 900 pasang )
|
x
|
Rp
|
1.800
|
=
|
Rp
|
800
|
Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dibuat anggaran daur hidup seperti:
PT. Pabrik Sepatu
|
||||
Anggaran Daur Hidup Produk
|
||||
Tahun 2011,2012,2013 (dalam Rp)
|
||||
Keterangan
|
Biaya dianggarkan
|
Jumlah
|
||
2011
|
2012
|
2013
|
||
Biaya pengembangan
|
1.800
|
1.800
|
||
Biaya pabrik
|
3.000
|
2.400
|
5.400
|
|
Biaya dukungan logistik
|
1.000
|
800
|
1.800
|
|
Biaya daur hidup tahunan
|
1.800
|
4.000
|
3.200
|
9.000
|
Biaya purna jual
|
1.000
|
800
|
1.800
|
|
Biaya keseluruhan hidup tahunan
|
1.800
|
5.000
|
4.000
|
10.800
|
Laba Rugi Produk Dianggarkan (dalam Rp)
|
||||
Tahun
|
Dapatan
|
Biaya
|
Laba Tahunan
|
Laba Komulatif
|
2011
|
-
|
1.800
|
(1.800)
|
( 1.800)
|
2012
|
7.500
|
4.000
|
3.500
|
1.700
|
2013
|
6.000
|
3.200
|
2.800
|
4.500
|
Penyusunan Anggaran Tetap Berbasis Aktivitas dan Anggaran Berbasis
Aktivitas
Anggaran tetap yang
disusun ini adalah dalam bentuk anggaran induk. Anggaran induk terdiri atas
anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran operasional merupakan
anggaran yang terdiri atas unsur anggaran laba rugi. Anggaran keuangan
merupakan anggaran yang terdiri atas unsur anggaran neraca. Anggaran tetap yang
disusun dalam bentuk anggaran induk berupa anggaran tetap berbasis
aktivitas,anggaran berbasis fungsional,dan anggaran tetap berbasis sifat.
Anggaran tetap berbasi fungsional dan anggaran tetap berbasis sifat merupakan
anggaran tradisional atan anggaran konvensional.
Sedangkan anggaran
berbasis aktivitas ini disusun berupa anggaran induk yaitu meliputi anggaran
laba rugi (anggaran operasional) dan anggaran neraca (anggaran keuangan).
Kesimpulan
Manajemen berbasis aktivitas adalah
pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan
untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value
tersebut.
Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis
nilai proses (process value analysis) dan penentuan biaya proses.
Activity-based budgeting, activity-based
management, dan activity-based cost system merupakan system terpadu yang
menjadikan activity-based management sebagai intinya. Ketiga system tersebut
digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui aktivitas yang
cost effective.
Activity-based budgeting adalah penyusunan anggaran
biaya per aktivitas untuk memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang
akan terjadi dalam periode anggaran. Acttivity-based budgeting memungkinkan
manajer merencanakan dan memantau improvement terhadap aktivitas secara lebih
seksama.
Sistem informasi biaya berbasis aktivitas
menyediakan informasi biaya untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan
aktivitas (activity management).
Daftar Pustaka
M.Nafarin. 2013. Anggaran Perusahaan.
Jakarta: Salemba Empat
Http://www. Irma
Rusmiati Activity Based Budgeting.com//
Welsch,hilton,goldon. 2000. Anggaran Perencanaan dan Pengendalian Laba.
Jakarta: Salemba Empat
