Kekuasaan, Kewenangan , Tanggung Jawab dan Delegasi

“Kekuasaan, Kewenangan, Tanggung Jawab dan Delegasi”

Tujuan Pembelajaran 

1.      Siswa dapat mengetahui definisi dari kekuasaan, kewenang, tanggung jawab dan delegasi.

2.      Siswa dapat mengetahui struktur lini dan struktur staf.

3.      Siswa dapat mengetahui definisi  wewenang lini, staf dan fungsional.

4.      Siswa dapat mengetahui pentingnya suatu delegasi dalam suatu organisasi serta alasan - alasan dari suatu pendelegasian.

5.      Siswa dapat mengetahui penyebab suatu hambatan dalam melaksanakan delegasi.

6.      Siswa dapat mengetahui cara mewujudkan suatu delegasi yang efektif dalam suatu organisasi.

7.      Siswa dapat mengetahui definisi dari sentralisasi dan desentralisasi, serta pertimbangan dalam memilih sentralisasi dan desentralisasi

A.           Pengertian Kekuasaan (Power)

Kekuasaan sering kali dikonotasikan negatif jika dikaitkan dengan isu politik.Kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan untuk memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Jika perubahan itu menyebabkan jadi baik, maka kekuasaan memberikan konotasi yang positif; dan sebaliknya. Konotasi negatif dari kekuasaan sering kali muncul dikarenakan terdapat berbagai kasus di mana seseorang atau sebuah organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya untuk hal yang positif.

Kekuasaan sesungguhnya merupakan konsekuensi logis yang muncul dari setiap organisasi yang di dalamnya terdapat pimpinan dan bawahan, atau manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah. Karena organisasi merupakan kumpulan orang dalam pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan untuk mengubah situasi melalui orang-orang agar perubahan terjadi.  Agar perubahan terjadi, maka diperlukan “kekuasaan”.

Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip oleh Stoner, Freeman dan Gilbert (1995), terdapat lima faktor yang mendasari adanya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut adalah reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

1.         Reward Power

Reward power atau kekuasaan untuk memberikan penghargaan adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk . memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang berada di bawahnya. Sebagai contoh adalah kekuasaan yang dimiliki oleh seorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh sumber daya manusia organisasi atau tenaga kerja dari sebuah perusahaan misalnya, maka seorang manajer personalia memiliki reward power dikarenakan bagian yang lebih tinggi dari manajer personalia tersebut akan menanyakan mengenai Kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia tersebut. Akibatnya, manajer personalia memiliki kekuasaan tersebut. Orang­orang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia dengan sendirinya memiliki semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sehingga manajer personalia tersebut dapat, dikatakan memiliki semacam kekuasaan yang dinamakan sebagai reward power karena penghargaan terhadap Kinerja SDM dapat dikatakan sangat tergantung kepada penilaian dari manajer personalia tersebut.

2.    Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah kebalikan atau sisi negatif dari reward power. Kekuasaan ini merupakan kekuasaan seseorang untuk memberikan hukuman atas Kinerja yang buruk yang ditunjukkan oleh SDM atau tenaga kerja dalam sebuah organisasi. Setiap pimpinan pada dasarnya memiliki reward sekaligus coercive power ini. Oleh karena itu, setiap pimpinan perlu untuk sangat berhati-hati dalam menggunakan jenis kekuasaan ini, karena pada dasarnya setiap manusia tidak ada yang menginginkan untuk menerima hukuman.

3.    Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari suatu legitimasi tertentu. Misalnya, seseorang yang diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis dia meroniliki semacam kekuasaan yang sah atau terlegitimasi. Demikian pula seseorang yang diangkat menjadi manajer, direktur, dan hierarki pimpinan lainnya.

4.    Expert Power

Expert power atau kekuasaan yang berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian yang dimiliki oleh seseorang. Seorang dokter, misalnya, memiliki semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya memiliki keahlian dalam mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar mau­pun tidak sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter akan mengikuti apa saja yang diusulkan atau dianjurkan oleh sang dokter sejauh hal tersebut bisa membantu sang pasien untuk sembuh dari penyakitnya. Demikian pula dengan pakar-pakar di bidang lainnya

5.    Referent Power

Referent power adalah kekuasaan yang muncul akibat adanya karakteristik yang diharapkan oleh seseorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yang memiliki pengaruh terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut. Ketika rakyat meng­inginkan sosok pemitnpin yang jujur misalnya, maka ketika ada sosok calon presiden yang dikenal sebagai seorang yang jujur dengan sendirinya sang calon presiden tersebut memiliki apa yang dinamakan sebagai referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yang dimiliki oleh sang calon presiden tersebut, yaitu kejujuran.

Setiap bagian dari struktur organisasi sebagaimana diterangkan di bagian awal bab ini memiliki jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yang berada pada hierarki yang paling tinggi dalam suatu organisasi, seperti direktur, presiden direktur, dan sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tersebut lebih disebabkan karena legitimasi tertentu yang ditentukan oleh mekanisme dalam organisasi. Kekuasaan ter­sebut meliputi kekuasaan untuk memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yang berada di bawahnya. Namun, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas dan lebih banyak digunakan dalam istilah politik, maka dalam organisasi, istilah kekuasaan cenderung jarang dipergunakan. Sebagai gantinya istilah kewenangan atau authority lebih sering dipergunakan.

B.            Pengenrtian Kewenangan

Kewenangan merupakan bentuk lain dari kekuasaan yg sering dipergunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilih untuk memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki kewenangan atau kekuasaan yang terlegatimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia  dengan sendirinya terlegitimasi untuk memiliki kewenangan dalam mengatur berbagai hal yang terkait dengansumber daya manusia atau orang-orang yang terdapat di dalam organisasi.

Terdapat dua pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan (acceptance, view).

1.    Pandangan Klasik

Pandangan ini menerangkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir sebagai akibat adanya kewenangan yang lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan. Misalnya saja, seorang manajer mendapatkan kewenangan formal akibat adanya pemberian kewenangan dari pihak yang memiliki kewenangan yang lebih tinggi, misalnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal untuk memerintah para prajurit dikarenakan kewenangan tersebut diterimanya dari seseorang yang memiliki kewenangan yang lebih tinggi dari­nya, misalnya dari jenderal. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yang atas ke hierarki yang lebih bawah.

2.    Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan kedua cenderung berbeda dengan pandangan yang pertama. Tidak setiap kewenangan yang bersifat top-down serta-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yang diperintahkan oleh atasan misalnya tidak dijalankan oleh bawahan. Hal tersebut barangkali bukan disebabkan bahwa sang atasan tidak memiliki kewenangan, akan tetapi apa yang kemudian dilakukan oleh atasan tidak dapat diterima oleh bawahan. Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance view) memandang bahwa kewenangan formal akan cenderung dijalankan atau diterima oleh bawahan tergantung dari beberapa persyaratan sebagaimana dikemukakan oleh Chester Barnard terdiri dari empat hal, yaitu

a.    bawahan dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan

b.    pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan dengan rencana pencapaian tujuan organisasi

c.    pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif pribadi atau kelompoknya

d.   bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa yang diperintahkannya.

Berdasarkan kedua pandangan ini, bisa dikatakan bahwa tidak setiap kewenangan dapat mengubah situasi ke arah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya memiliki kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yang berdasarkan penerimaan. Hal tersebut sangat bergantung pada berbagai faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "dua muka dari kekuasa­an'; yaitu sisi negatif dan sisi positif.

Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Kepemimpinan yang didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih dari "bidak" yang diguna­kan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini jelas merugikan, karena orang-orang yang merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung me­nentang kepemimpinan atau menjadi pasif.

Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapai­an tujuan kelompok. Ini meliputi penggunaan pengaruh atas nama, dan bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yang menggunakan kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembang­kan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan untuk me­raih sukses sebagai perseorangan atau an.u!ota suatu organisasi. Peng­gunaan kekuasaan secara tepat merupakan motivator besar bagi ang­gota organisasi.

Keluasan wewenang dan kekuasan.

Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu pada we­wenangnya, seperti yang ditunjukkan dalam tabel berikut ini:

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan

Lingkupan wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas pada manajemen puncak suatu organisasi dan semakin me­nyempit pada tingkatan yang lebih rendah dari rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

C.           Pengertian Tanggung Jawab (Responsibility)

Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu.

Setiap bagian dalam organisasi memiliki wewenang dan tanggung jawab. Jika kewenangan memberikan kekuasaan untuk melakukan sesuatu, maka tanggung jawab justru memberikan arah untuk apa dan kemana semestinya kekuasaan itu dipergunakan.  Tanggung jawab mengingatkan orang untuk tidak saja mempergunakan kewenangan yang dimilikinya, tetapi juga melaporkan apa saja yang telah dilakukan sehubungan dengan kewenangan padanya tersebut. Kadangkala orang-orang melupakan esensi dari tanggung jawab sebagai bagian dari jabatan atau tugas yang di emban ketika menduduki suatu bagian atau departemen tertentu.

Oleh karena itu perlu disadari bahwa setiap bagian dalam organisasi memiliki kewenangan sekaligus juga tanggung jawab dalam pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu berbagai prasyarat kemampuan tentunya dibutuhkan untuk menduduki posisi-posisi tertentu dalam sebuah organisasi.

D.           Struktur Lini Dan Staf

Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini.

Konsep lini dan staf sering membingungkan, sehingga dalam sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini dan staf; wewenang lini, staf dan fungsional; serta sumber konflik lini-staf.

1.    Organisasi Lini

Semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Sebagai contoh, organisasi perusahaan biasanya paling sedikit mempunyai tiga fungsi dasar yaitu produksi (manufactur­ing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) dan keuangan. Fungsi-­fungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua organisasi, baik manu­factur, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini biasanya disusun dalam suatu organi­sasi lini dimana rantai perintah adalah jelas dan mengalir kebawah melalui tingkatan-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. menunjukkan sebuah contoh organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat, indivi­du-individu dalam departemen-departemen melaksanakan kegiatan­kegiatan utama perusahaan - produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satu atasan, sehingga ada kesatuan perintah.

2.    Organisasi Lini dan Staf

Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri para ahli) da­lam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen ti­dak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Sebagai contoh, staf spesialis pemeliharaan tidak men­ciptakan produk, menjual, dan mengelola keuangan. Gambar 10.5 dibawah ini menggambarkan orgarusasi lini dan staf, di mana posisi staf ditambahkan untuk memberikan saran dan pelay-anan departe­men-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan orga­nisasi dengan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak harus secara khusus memperhatikan kebutuhan integritas dan pengaruh de­partemen-departemen tersebut. Pembatasan pelaksanaan departemen lini dengan melimpahkan terlalu banyak wewenang kepada staf dapat mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yang harus dibuat organisasi dalam waktu krisis sangat di­tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai contoh, suatu perusahaan yang sedang menghadapi penurunan per­mintaan produknya (karena kondisi ekonomi yang tidak mengun­tungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departe­men lini. Tetapi bila permintaan tetap kuat tetapi organisasi perlu menekan biaya, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan pada departemen staf.

.Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis.

1.    Staf pribadi (personal staf )

Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf  pribadi biasa disebut asisten atau asisten staf yang mempunyai banyak tugas untuk atasan dan biasanya generalis.

2.    Staf spesialis.

Memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi.Bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang bermacam-macam, seperti tingkatan divisi, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri.

Dalam organisasi ini staf bukan sekedar pelaksana tugas tetapi juga diberikan wewenang untuk memberikan masukan demi tercapainya tujuan secara baik. Demikian juga pimpinan tidak sekedar memberikan perintah atau nasehat tetapi juga bertanggung jawab atas perintah atau nasehat tersebut. Keuntungan organisasi ini antara lain ialah keputusan yang diambil oleh pimpinan lebih baik karena telah dipikirkan oleh sejumlah orang dan tanggung jawab pimpinan berkurang karena mendapat dukungan dan bantuan dari staf.

Dalam kehidupan sehari-hari apabila unit kerja (departemen, perusahaan dan sebagainya) akan melaksanakan suatu rencana tidak selalu langsung diikuti oleh penyusunan organisasi baru. Struktur organisasi itu biasanya sudah ada terlebih dahulu dan ini relatif cenderung permanen, lebih-lebih struktur organisasi departemen. Disamping itu unit-unit kerja tersebut dijabarkan kedalam unit-unit yang lebih kecil dan masing-masing unit-unit kerja yang lebih kecil ini mempunyai tugas dan wewenang yang berbeda-beda (dirjen, direktorat, bidang, seksi, devisi, dan sebagainya). Masing-masing unit kerja tersebut sudah barang tentu akan menyusun perencanaan dan kegiatan-kegiatan. Untuk pelaksanaan rencana rutin cukup oleh staf yang ada sehingga tidak perlu menyusun organisasi baru.

Apabila rencana atau kegiatan tersebut tidak dapat ditangani oleh struktur organisasi yang telah ada biasanya dibentuk, misalnya panitia tim kerja (kelompok kerja), komisi dan sebagainya. Alasan di pilihnya bentuk struktur organisasi lini adalah karena dalam jenis organisasi ini pembagian tugas dan wewenang terdapat perbedaan yang tegas. Antar pimpinan dan pelaksanaan peran pemimpin.

Dalam hal ini sangat dominan dimana semua kekuasaan di tangan pimpinan. Oleh sebab itu dalam pelaksanaan kegiatan yang utama adalah wewenang dan perintah kesatuan. perintah ini dan kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya. Karena pimpinan berada dalam satu tangan. Proses pegubahan atau pengambilan keputusan berjalan dengan cepat. Rasa solidaritas antar anggota cukup baik karena saling mengenal disiplin dan loyalitas sangatlah tinggi. Memang bentuk organisasi semacam ini khususnya di dalam institusi-institusi yang kecil sangat efektif karena keputusan-keputusan cepat diambil dan pelaksaanya juga cepat.

E.            Wewenang Lini, Staf dan Fungsional

1.    Wewenang Lini

Wewenang Lini (lme authority) adalah wewenang dimana atasan me­lakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewe­nang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.

2.    Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satu­an-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi reko­mendasi, atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberi­kan wewenang kepada anggota staf untuk'memerintah lini menger­jakan kegiatan tertentu.

Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

a)        Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja.

b)        Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.

c)        Punya semangat kerja sama yang ramah.

d)       Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.

e)        Kesederhanaan.

f)         Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi. Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

a.         Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan

b.        Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk

c.         Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.

d.        Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan

3.    Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubung­an terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila di­limpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak. Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

a.        Memahami komunikasi tersebut.

b.        tidak menyimpang dari tujuan organisasi.

c.         tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi.

d.        Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya.

Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-atasan tertentu pada wewenang, seperti yang ditunjukan dibawah ini

Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan:

Internal: 1.    Anggaran (Budget) 2.    kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur 3.    Deskripsi jabatan 4.    Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi

Ekstern: 1.    Udangan dan peraturan-peraturan pemerintah 2.    Perjanjian kerja kolektif

Sumber Konflik Lini-Staf

Beberapa faktor dapat menimbulkan berbagai kontlik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf. Faktor-faktor tersebut meliputi :

1)   Perbedaan umur dan pendidikan, orang-orang staf biasanya le­bih muda dan lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sehingga menimbulkan "generation gap".

2)   Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis dan generalis, sedang staf spesialis. Hal ini menimbulkan kejadian-kejadian se­bagai berikut :

a.    Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan istilah­

b.    istilah dan bahasa yang tidak dapat dipahami orang lini,

c.    Orang lini mungkin merasa bahwa staf spesialis tidak sepe­

d.   nuhnya mengerti masalah-masalah lini dan menganggap

e.    saran mereka tidak dapat diterapkan atau dikerjakan.

3)   Perbedaan sikap, ini tercermin pada :

a.    Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cen­derung memberikan perintah-perintah kepada orang lini untuk membuktikan eksistensinya.

b.    Orang staf cenderung merasa yang paling berjasa untuk ga­gasan-gagasan yang diimplementasikan oleh lini;sebaliknya,

c.    orang lini mungkin tidak menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan masalah-masalahnya.

d.   Orang staf selalu merasa di bawah perintah orang lini; dilain

e.    pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin mem­perluas kekuasannya.

4)   Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak mengko­munikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf dalam hubung­annya dengan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan relatif pada posisi tinggi dekat manajemen puncak. Depar­temen lini dengan tingkatan lebih rendah cenderung tidak se­nang dengan hal tersebut.

F.            Pelimpahan Wewenang Dan Tanggung Jawab (Delegation)

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses di mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya.

 Pelimpahan wewenang pada dasarnya merupakan proses pengalihan tugas kepada orang lain yang sah atau terlegitimasi dalam melakukan berbagai aktivitas yang ditujukan untuk pencapaian tujuan organisasi yang jika tidak dilimpahkan akan menghambat proses pencapaian tujuan tersebut.

Keterbatasan dalam melakukan sesuatu pekerjaan oleh seseorang memungkinkan untuk dilakukannya delegasi. Keterbatasan ini dapat berupa ketersediaan waktu pengerjaan, jumlah pekerjaan, keahlian yang dimiliki maupun berbagai faktor lain. Jika keterbatasan ini tidak dapat ditanggulangi olehnya dan akan memperburuk kinerja organisasi, maka perlu dilakukan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab atau lebih dikenal dengan istilah delegation.

 Alasan - Alasan Pendelegasian

Ada 4 kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan, dan hal ini merupakan alasan pentingnya suatu pendelegasian :

1.    Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.

2.    Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai ujuan atau tugas.

3.    Penerimaan delegasi, yang menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.

4.    Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.

Ada beberapa alasan lain mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi wewenang dari atas­an ke bawahan merupakan proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan untuk turmbuh dan berkembang, bahkan dapat digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan.

Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" tetapi tidak cukup me­ngerti tentang masalah lebih terperinci. Sehingga, agar organisasi da­pat menggunakan sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka pelaksanaan tugas-tugas tertentu didelegasikan kepada tingkatan or­ganisasi yang serendah mungkin di mana terdapat cukup kemampu­an dan informasi untuk menyelesaikannya.

Manfaat Pelimpahan Wewenang :

1)   Pelimpahan wewenang memungkinkan bawahan mempelajari sesuatu yang baru dan memperoleh kesempatan untuk melakukannya. Keadaan ini memungkinkan bawahan untuk belajar bertanggung jawab akan sesuatu yang baru.

2)   Pelimpahan wewenang mendorong tercapainya keputusan yang lebih baik pada berbagai hal.

3)   Penyelesaian pekerjaan akan dapat  dilakukan dengan lebih cepat sekiranya pelimpahan wewenang tersebut berjalan sebagaimana mestinya dan diberikan kepada orang yang bertanggung jawab.

Oleh karena itu, perlu digaris bawahi bahwa pelimpahan wewenang tidak berarti  juga terjadi pelimpahan tanggung jawab. Pelimpahan wewenang bisa jadi hanya merupakan pelimpahan beberapa hal yang dapat dikerjakan oleh bawahan kita, akan tetapi tanggung jawab sepenuhnya masih berada di tangan pihak yang melimpahkan wewenang.

Persamaan wewenang dan tanggung jawab.

Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa indi%zdu-individu seharusnya diberi wewe­nang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai contoh, bila tanggung jawab seorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya un­tuk membuat keputusan-keputusan yang mempengaruhi kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab dan wewenang tersebut adalah baik dalam teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pen- . dapat dalam masalah ini. Secara ringkas dapat disimpulkan, wewe­nang dan tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari wewenangnya, karena ini merupakan ciri delegasi.

G.           Pedoman  Klasik  untuk Pelimpahan Wewenang  yang Efektif

Ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organi­sasi yang tumbuh semakin besar dan kompleks, ada kecende­rungan untuk meningkatkan desentralisasi. Begitu juga, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen meningkatkan delegasi wewenangnya.

Stoner memberikan 3 prinsip klasik agar pelimpahan wewenang menjadi efektif, yaitu:

·      Prinsip Skalar.

Dalam proses pendelegasian harus ada garis we­wenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari ting­katan organisasi paling atas ke tingkatan paling bawah. Garis we­wenang yang jelas akan membuat lebih mudah bagi setiap ang­gota organisasi untuk mengetahui :

a)    kepada siapa dia dapat mendelegasikan

b)   dari siapa dia akan menerima delegasi

c)    kepada siapa dia harus memberikan pertanggungjawaban.

Dalam proses pembuatan garis wewenang dibutuhkan dele­gasi penuh, yang berarti bahwa semua tugas organisasi yang. di­perlukan harus dibagi habis. Proses ini untuk menghindari ter­jadinya gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak ada penanggung jawabnya, overlaps, (tumpang-tindih) yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, dan splits of command(perintah ganda), yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan ke­pada lebih dari satu satuan orgranisasi. Bila hal-hal ini terjadi akan menimbulkan kebaiauan wewenang dan aktuitabilitas.

·      Prinsip kesatuan perintah.

Prinsip kesatuan perintah menyata­kan bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor dan mempertanggungjawabkan kepada seorang atasan. Pelaporan kepada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan untuk mengeta­hui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yang harus diikuti. Disamping itu, bawahan dapat meng­hindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yang jelek de­ngan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.

·      Tanggung jawab, wewenang dan akuntabiditas.

Prinsip ini beranggapan bahwa pelimpahan wewenang dilakukan untuk memperjelas siapa yang akan bertanggung jawab  atas  suatu pekerjaan  dan dengan kewenangan seperti  apa.  Dengan adanya kejelasan ini, maka proses pertanggungjawaban dari apa yang telah didelegasikan akan lebih mudah dan  jelas.Seperti telah ba­nyak dibahas di muka, prinsip ini menyatakan bahwa

a)    agar organisasi dapat menggunakan sumber daya-sumber dayanya de­ngan lebih efisien, tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yang paling bawah di mana ada cukup kemampuan dan informasi untuk menyeiesaikannya

b)   konsekuensi wajar peranan tersebut adalah bahwa setiap individu dalam organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilim­pahkan kepadanya dengan efektif, dia harus diberi wewenang secukupnya

c)    bagian penting dari delegasi tanggung ja­wab dan wewenang adalah akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab dan wewenang berarti individu juga setuju untuk meneri­ma tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi ma­najer, selain harus mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga harus mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas bawahannya.

Tiga Kunci Pokok Agar Pelimpahan Wewenang Efektif

a)    Kepercayaan manajer terhadap bawahan dalam melimpahkan wewenang perlu diiringi dg pemberian kebebasan kepada bawahan utk menjalankan kewenangannya menurut caranya sendiri.

b)   Adanya komunikasi yg terbuka antara manajer dan bawahan, sehingga adanya kejelasan dan meminimalkan persepsi yg keliru.

c)    Kemampuan manajer dalam memahami tujuan organisasi, tuntutan dari setiap pekerjaan, dan kemampuan bawah

Tindakan Agar Pelimpahan Wewenang Berjalan Efektif

Ketiga kunci pokok dan prinsip yg sudah diuraikan di muka dapat mendorong pelimpahan wewenang menjadi lebih efektif jika didukung beberapa tindakan berikut ini:

1.                       Penentuan hal-hal yg dapat didelegasikan

2.                       Penentuan orang yg layak untuk menerima delegasi

3.                       Penyediaan sumber daya yang dibutuhkan

4.                       Pelimpahan tugas yang akan diberikan

5.                       Intervensi pada saat diperlukan

H.           Kendala serta Hambatan dalam Pelimpahan Wewenang

Kendala dalam pelaksanaan wewang adalah sebagai berikut :

·      Bila staf yg menerima pelimpahan wewenang tdk memiliki kemampuan utk menerima dan menjalankan sesuatu yg didelegasikan kepadanya justru akan menghambat pencapaian tujuan ke arah yg lebih baik.

·      Pelimpahan wewenang dapat berdampak pada kurang bertanggung jawabnya atasan terhadap apa yg mestinya dia lakukan, misalnya pelimpahan wewenang bukan sebagai proses pembelajaran dan pemberian kepercayaan kepada bawahan, tetapi lebih kepada pelarian tanggung jawab dari atasan kepada bawahan. Sehubungan dg hal tsb, maka pelimpahan wewenang bisa dilakukan, tetapi tanggung jawab masih tetap di tangan pihak yang berwenang.

Hal utama yang menghambat proses pendelegasian adalah keengganan dari seseorang pimpinan. Keengganan ini bisa ditimbulkan oleh beberapa alasan :

1)      Pimpinan kurang yakin akan kemampuan karyawan.

2)      Merasa mampu untuk mengerjakanya sendiri.

3)      Kurang memiliki kemampuan untuk mendidik kader.

4)      Takut wewenangnya akan berkurang atau bawahan melakukan tugas dengan baik.

5)      Tidak mau menanggung risiko.

6)      Keengganan untuk mendelegasikan wewenang. Penyebab keengganan untuk mendelegasikan wewenang adalah:

a.         perasaan tidak aman. Manajer enggan mengambil resiko untuk melimpahkan tugas atau mungkin takut kehilangan kekuasaan bila bawahannya terlalu baik melaksanakan tugas. 

b.        ketidak mampuan manajer. Sebagian manajer bisa sangat tak teratur dalam membuat perencanaan ke depan.

c.         ketidak percayaan kepada bawahan

d.        manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusanyang luasUntuk jangka pendek, ketiadaan keyakinan ini dapat dibenarkan bila bawahan memang tidak memiliki pengetahuan dan keahlian. Untuk jangka panjang, tak ada alasan untuk membenarkankegagalan melatih bawahan.

7)   Keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang. Penyebab keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang adalah:

a)        perasaan tidak aman bagi bawahan untuk menghindari tanggungjawab dan resiko. 

b)        bawahan takut dikritik atau dihukum karena membuat kesalahan.

c)        bawahan tidak mendapat cukup rangsangan untuk beban tanggungjawab tambahan.

d)       bawahan kurang peracaya diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatankeputusan yang lebih besar

I.              Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama.

Kelebihan dari sistem Sentralisasi adalah

1.    Pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluruh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

2.    Umumnya organisasi yg menjalankan sentralisasi beranggapan bhw konsumen dianggap memiliki hubungan kesamaan walaupun berada di lokasi yang berbeda-beda, misal: ingin harga yang murah, kualitas dan pelayanan yang memuaskan.

3.    Efisiensi biaya, karena tidak memerlukan staf tambahan, regulasi tambahan, bangunan tambahan

4.    Kesamaan kualitas di semua lokasi, sesuai yang diputuskan oleh hierarki yang paling atas.

5.    Adanya kemajuan teknologi menyebabkan apa yg dikerjakan dapat menjadi lebih cepat.

Desentralisasi.

Desentralisasi merupakan pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi. Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda.

Kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkat kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

Kelebihan sistem desentralisasi  adalah

1.    sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat. Kedekatan dengan pihak sasaran sehingga lebih memudahkan organisasi untuk menjawab kebutuhan dari pihak sasaran

2.    Pengetahuan lokal atau lapangan yang lebih baik.

3.    Penerimaan dari pihak sasaran karena pendekatan perusahaan yang lebih mudah dan lebih dekat

4.    Keputusan yang lebih fleksibel karena disesuaikan dengan kondisi lokal dimana organisasi itu berada

J.             Pertimbangan Memilih Sentralisasi atau Desentralisasi

a.    Biaya dan resiko dalam memilih sentralisasi atau desentralisasi.  Kadangkala desentralisasi memberikan hasil yg lebih baik dan lebih cepat, tetapi tdk dpt dijalankan akibat naiknya biaya dan resiko yg harus ditanggung organisasi.

b.    Kecenderungan manajer dlm memandang bawahannya.  Desentralisasi hanya mungkin dilakukan bila manajer beranggapan bhw bawahannya memiliki kapasitas dan kemampuan utk melakukan sesuatu yg akan dilimpahkan.

c.    Budaya organisasi.  Bila organisasi terbiasa mengambil kpts yg topdown, maka desentralisasi sulit dilakukan.

d.   Kemampuan manajer level bawah utk menjalankan tanggungjawab jika sekiranya desentralisasi dilaksanakan.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Desentralisasi mempunyai nilai hanya bila dapat membantu or­ganisasi mencapai tujuannya dengan efisien. Penentuan derajat de­sentraligasi sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai beriku t:

1.    Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yang sangat oto­kratik dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi kesediaan manajemen untuk mendelegasi­kan wewenangnya.

2.    Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan

3.    Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan mempengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan mempengaruhi derajat desentralisasi.

4.    Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin me­nyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan kondisi lokal masing-ma­sing.

5.    Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang kekurangan peralatan-peralatan efektif untuk melakukan penga­wasan satuan-satuan tingkat bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen tidak dapat dengan mudah memoni­tor pelaksanaan kerja bawahannya.

6.    Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih banyak ma­najer-manajer yang berkualitas, karena mereka harus membuat keputusan sendiri.

7.    Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam pro­duk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan sebaliknya semakin tidak beraneka-ragam, le­bih cenderung sentralisasi.

8.    Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti biaya dan risiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam, suatu organisasi, mungkin berbeda dengan berbe­danya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal maupun eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

Kesimpulan

Wewenang adalah Kekuasaan (power) berarti suatu kemampuan untuk mempengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Jika perubahan tersebut kea rah yang baik tentu power tersebut memberikan konotasi yang positif bahkan sangat diperlukan. Kekuasaan sesungguhnya merupakan konsekuensi logis yang muncul dari setiap organisasi yang di dalamnya terdapat pimpinan dan bawahan atau manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah. Karena organisasi merupakan kumpulan orang dalam pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan untuk mengubah situasi melalui orang-orang agar perubahan terjadi untuk itu diperlukan kekuasaan.

Kenangan  atau authority  pada dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang sering kali dipergunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilih untuk memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki kewenangan atau kekuasaan yang terlegatimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia  dengan sendirinya terlegitimasi untuk memiliki kewenangan dalam mengatur berbagai hal yang terkait dengansumber daya manusia atau orang-orang yang terdapat di dalam organisasi.

Tanggung jawab mengingatkan orang-orang untuk tidak saja mempergunakan kewenangan yang dimiliki, tetapi juga melaporkan apa saja yang telah dilakukan sehubungan dengan kewenangan yang telah diberikan kepadanya. Kadangkala orang-orang melupakan esensi dari tanggung jawab sebagai bagian dari jabatan atau tugas yang di emban ketika menduduki suatu bagian atau departemen tertentu.

Keterbatasan dalam melakukan sesuatu pekerjaan oleh seseorang memungkinkan untuk dilakukannya delegasi. Keterbatasan ini dapat berupa ketersediaan waktu pengerjaan, jumlah pekerjaan, keahlian yang dimiliki maupun berbagai faktor lain. Jika keterbatasan ini tidak dapat ditanggulangi olehnya dan akan memperburuk kinerja organisasi, maka perlu dilakukan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab atau lebih dikenal dengan istilah delegation.

Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung.Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawahkepada orang-orang yang melapor padanya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatankeputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

DAFTAR PUSTAKA

Siagian, Sondang P, 1979. Peranan staf dalam management. Jakarta: Gunung

Agung.

Stoner, James [and] A.F. Freeman, 1996. Manajemen. Jakarta: Prenhallindo.

http://satriagosatria.blogspot.com/2009/12/pengertian-wewenang.html

http://latfrahmanto.blogspot.com/2011/10/definisi-pengaruh.html

http://tyoset.blogspot.com/2012/01/struktur-lini-dan-staf.html

http://ekacyliiaa.blogspot.com/2010/05/wewenang-lini-staf-dan-fungsional.html

http://gyakuza.wordpress.com/2011/02/01/9-wewenang-dan-delegasi/

http://organisasi.org/definisi_pengertian_sentralisasi_dan_desentralisasi_ilmu_ek

onomi_manajemen

http://nikmatulmaskuroh.blogspot.co.id/2013/10/pengantar-manajemen-kekuasaan-wewenang.html